Мир изменился, нефтяной рынок изменился, и стратегия "Роснефти" должна меняться. Изменения, происходящие в мире, приводят к обострению борьбы нефтегазовых компаний за рынки сбыта, к необходимости поиска стратегий, которые позволят быть устойчивыми при любом сценарии спроса и цен на нефть.
Период относительно низких цен на нефть пришел надолго. Волатиль-ность на мировых рынках значительно выросла, неопределенность продолжает сохраняться. Темпы роста мировой экономики замедляются.
В мире активно идет дискуссия о том, когда же наступит пик спроса на нефть. Многим аналитикам кажется, что времена нефти как основного источника энергии проходят. Но так ли это? Действительно, идет разработка альтернативных источников энергии, развивается сектор производства электромобилей, растет энергоэффективность...
Но что совершенно упускается? Какое это дорогое удовольствие - перейти с углеводородного сырья на возобновляемые источники энергии. И, самое главное, возобновляемые источники энергии пока не могут обеспечить не-
обходимый масштаб для замещения традиционных источников энергии и устойчивое энергоснабжение. При том что роль угля снижается по экологическим причинам, атомная энергетика ограничивается... Таким образом, основная нагрузка по удовлетворению спроса мировой экономики в конечном итоге ложится на нефть и газ. До 2050 года и далее углеводородная энергетика была и будет востребована.
Отмечу, что при достаточно длительном сохранении цен на нефть на уровне $40 за баррель половина производства нефти в мире будет убыточна. Добыча будет нерентабельна на глубоководных песках Бразилии, на нефтяных песках Канады. Возникнут сложности у производителей сланцевой нефти, за исключением высокоэффективных участков Пермского бассейна.
Только производители России, Саудовской Аравии, ряд эффективных проектов в США, Иран и проекты в некоторых других странах, которые имеют относительно низкие издержки, способны сохранить устойчивость при низких ценах на нефть. Остальные производители вынуждены будут уйти.
Все это создает новые возможности для "Роснефти" и для России в целом. Наша компания за последние пять лет из регионального игрока превратилась в мирового мейджера, крупнейшую публичную компанию по добыче, запасам и масштабам бизнеса, а также самую эффективную по операционным затратам. И я уверен, что она должна стать еще успешней, еще эффективней. Это потребует новой стратегии и новой организационно-штатной структуры.
О какой стратегии идет речь? О той, которая обеспечит добычу с наименьшими издержками и наиболее эффективное продвижение продуктов к рынкам потребления. Мы должны найти инструменты, которые позволят повышать эффективность компании на всех этапах производственной цепочки -от разведки нефти и газа до розничной реализации нефтепродуктов. До конца года мы эту стратегию разработаем и представим. По каждому сегменту бизнеса.
УМНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДОБЫЧИ
Начнем с добычи. Наше стратегическое преимущество - огромные традиционные запасы нефти на суше в регионах с развитой инфраструктурой. Наши стратегические перспективы - колоссальные запасы шельфа.
Наш анализ показывает, что существующие запасы позволяют нам за 20 лет добыть на 500 млн тонн нефти больше, чем предполагают наши существующие технические планы. Но это можно сделать только при условии повышения эффективности процессов добычи.
Какие меры нам следует для этого предпринять? Это прежде всего повышение коммерческой скорости бурения, применение многостадийных гидроразрывов пласта, увеличение доли горизонтального бурения скважин как минимум до 40%. Это повышение эффективности внутреннего сервиса, применение типовых решений в процессах строительства, пересмотр стандартных решений в пользу инновационных.
Благодаря развитию технологий мы планируем обеспечить 98% успешности геологоразведочных работ. Мы проводим и будем проводить углубленные экспериментальные исследования внутрипластовых давлений для развития технологий "умного заводнения" и повышения нефте- и газоотдачи. Мы ищем пути внедрения технологических решений нового уровня для добычи "тяжелой" нефти. Это и "безводные" технологии повышения продуктивности скважин, технологии "внутрипластовой нефтепереработки", технологии улучшенного апгрейдинга.
Хорошим примером инновационных решений является проект по разработке ультралегкого сверхпрочного полимерного пропанта на основе полидициклопентадиена. Отказ от использования традиционного пропанта в пользу сверхпрочного полимерного пропанта позволит добиться большего эффекта при проведении гидроразрывов.
Мы будем добиваться технологического лидерства в нашей работе. Нам нужно сфокусироваться на повышении коэффициента извлечения нефти (КИН) месторождений. Мы проведем анализ всего фонда скважин, чтобы выделить бездействующие и низкодебитные скважины, которые для нас, как большого бизнеса, малорентабельны. Мы готовы передать такие скважины в аренду/эксплуатацию предприятиям малого и среднего бизнеса, которые могут искать пути повышения эффективности на каждой отдельно взятой скважине.
Новая стратегия позволит еще больше расширить наши возможности в нефтесервисе. Нам нужно улучшать свои технологические компетенции. Нужно инвестировать в IT-решения в бурении. Мы понимаем, что в строительстве скважин будущее - за масштабным использованием высокоавтоматизированных буровых комплексов, за роботизацией процессов строительства, за развитием технологий строительства и заканчивания высокотехнологичных скважин сложной архитектуры. Это сверхдлинные горизонтальные, горизонтально-разветвленные и многозабойные скважины. Нам нужно
изменить подход к нашим сервисам, поменять их стратегию "иждивенчества" и заставить сервис перестроиться с учетом тенденций нефтяных рынков к снижению цен на нефть и все большей конкуренции по издержкам. В конечном итоге наш нефтесервис-ный бизнес должен стать более независимым, развивать сотрудничество со сторонними заказчиками. В свою очередь, заказчики внутри компании должны иметь возможность получать предложения по сервисным услугам на рынке.
СТАВКА НА НЕФТЕХИМИЮ И МЕЖДУНАРОДНЫЙ ТРЕЙДИНГ
Не менее важные направления нашего бизнеса - переработка, нефтехимия, коммерция и логистика. Здесь также огромный задел для получения дополнительной доходности. За последние годы, кстати, в результате модернизации переработки была решена главная задача - мы ликвидировали дефицит на внутреннем рынке автобензинов и перешли на новые, более экологичные виды топлива. Новая стратегия компании должна помочь сделать наш портфель активов в переработке устойчивым при любом сценарии цен на нефть. И при любом сценарии налогового регулирования.
Тут особая роль отводится нефтехимии. Мы ожидаем, что мировой спрос на нефтехимическую продукцию будет расти быстрее, чем рост ВВП и потребление нефтепродуктов. И это создает дополнительные перспективы для этого направления нашего бизнеса.
У нас есть целый ряд перспективных проектов. Это и проект в Восточной Сибири по конверсии природного газа в полиолефины. Мощность производства около 2,2 млн тонн в год - завод будет построен в Богучанах или на другой площадке. Есть проект в Поволжье по конверсии сжиженного углеводородного газа (СУГ) и наф-ты в полиолефины мощностью около 2,6 млн тонн в год, который планируется реализовать в Самаре. На Дальнем Востоке на базе Восточной нефтехимической компании (ВНХК) мы ожидаем показатель выработки полиолефинов до 1,6 млн тонн в год. Нефтехимический комплекс будет создан также на площадке Новокуйбышевской нефтехимической компании. Большие перспективы в этой области и у наших зарубежных активов: Эсса-ра в Индии, Тубана в Индонезии, Тянь-цзина в Китае. Мы ставим перед собой цель довести долю нефте- и газохимии до 20% от общего объема перерабатывающих мощностей "Роснефти". И эта цель вполне достижима, особенно учитывая тот факт, что инвестиции будут реализовываться с привлечением проектного финансирования.
Что касается логистики и трейдинга, мы уже научились получать наибольшую маржу при продаже нашей нефти и нефтепродуктов, осваиваем новые рынки сбыта, продолжаем развивать международный трейдинг, планируем открыть новый офис в Сингапуре. Мы стремимся к тому, чтобы создавать новые трейдинго-вые хабы, приближенные к конечному потребителю, в том числе на новых перспективных рынках.
ГАЗОВЫЙ БИЗНЕС
В прошлом году "Роснефть" превратилась в крупнейшего независимого производителя газа в России и вышла по добыче газа на шестое место в мире среди публичных компаний. Наша задача - уже в начале следующего десятилетия стать третьей компанией в мире. К 2020 году - нарастить добычу газа до 100 млрд кубометров и долю на российском рынке - до 20%. Одновременно мы расширяем наш газовый бизнес на международном уровне - стратегический проект Zohr на шельфе Египта, перспективные проекты в Венесуэле, Бразилии, Мозамбике, Вьетнаме и Норвегии. Мы рассматриваем возможности использования газа для собственной электрогенерации. Хочу отметить, что компания владеет энергетическими объектами в России мощностью
более чем 2,5 МВт и планирует нарастить мощности до 3-3,5 МВт. По масштабу это сопоставимо с мощностями территориальных генерирующих компаний. Отдельная тема - расширение рынков сбыта газомоторных топлив, в том числе для бункеровки судов, например, танкерного флота.
ХОЛДИНГОВАЯ СТРУКТУРА
Мы рассчитываем сформировать в компании правильный "климат": это сочетание организационной структуры, бизнес-процессов и норм поведения людей. В последние годы мы провели огромную подготовительную работу, выстраивали системы мотивации, учитывали лучшие практики, совершенствовали бизнес-процессы, и сейчас мы готовы к новому этапу. Это - переход от централизованной структуры управления к холдинговой. В первую очередь мы отработаем эту модель на нашей рознице. Это - пилотный проект реорганизации: уже сейчас в единый субхолдинг консолидировано почти 90% ритейла, и уже сейчас объединение розничных активов доказало свою эффективность. С учетом роста масштабов бизнеса решение о переходе на холдинговую модель абсолютно логично. Во-первых, это большая ответственность бизнес-блоков за финансовый результат и более гибкая система принятия решений, которая упростит внедрение инноваций на уровне бизнеса. Во-вторых, это возможность для отдельных сегментов бизнеса конкурировать за капитал, что упрощает привлечение проектного финансирования на отдельные проекты. В итоге мы рассчитываем, что холдинговая структура позволит нам более эффективно распределять финансовые ресурсы, повышать отдачу на вложенный капитал и увеличивать доходность для наших акционеров.
ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА
"Роснефть" будет добиваться технологического лидерства. Напомню, что президент поручил правительству подготовку программы развития цифровой экономики, опираясь на инновационные ресурсы российских компаний. Хочу отметить, что "Роснефть" - именно такая компания: у нас 26 научных институтов, это 12 тысяч высококвалифицированных специалистов - огромный научно-технический комплекс, ядром которого является Центр технологических компетенций ("РН-ЦИР"), колоссальный опыт внедрения новейших технологий и инновационных решений. За счет чего нам, кстати, удалось добиться стабилизации добычи на "старых" месторождениях в Западной
Сибири. Компании принадлежат мировые рекорды по бурению скважин: например, на "Сахалине-1" самая большая в мире протяженность по стволу -
15 тыс. м с отходом от вертикали - более 14 тыс. Это - наш потенциал.
Но мы понимаем, что в мире, где информация становится все более ценным активом, будет трудно конкурировать без передовых 1Т-технологий. Будущее - за технологиями удаленного мониторинга, диагностики и управления производством на основе обработки больших массивов данных (Big data), предиктивной аналитики, самообучающихся нейросетей. Мы должны перейти к новой, "цифровой" модели работы компании. На прошедшей неделе мы договорились с лидером отрасли - компанией General Electric -о создании совместного предприятия, которое займется внедрением современных цифровых технологий и новых стандартов промышленного интернета на наших активах.
На собрании акционеров я предложил сформировать в компании Технологический совет, в который войдут такие уважаемые представители бизнеса и науки, как президент ВР Роберт Дадли, президент "GE нефть и газ" Ло-ренцо Симонелли, ректор МГУ Виктор Садовничий.
Думаю, новая стратегия позволит нам выплачивать дивиденды на уровне 50% от прибыли, что способствует росту акций и, соответственно, капитализации компании. Мы ожидаем, что реализация стратегии "Роснефть-2022" даст повышение капитализации на 25-30%. И, как я уже отмечал, 500 млн тонн дополнительной добычи за 20 лет по отношению к нашим текущим планам. Но главное - это существенное повышение эффективности и конкурентоспособности. Мы поставили перед компанией цель добиться в долгосрочном плане себестоимости на уровне Saudi Aramco. Это гарантирует "Роснефти" и российской нефтегазовой отрасли лидерство в мировой энергетике.
0
25.00
